行业里一出出折子戏你方唱罢我登场总是热闹不绝，而中联重科依然从容于“至诚无息，博厚悠远”。

  但这一切，无改于中联重科成为中国工程机械利润率最高的、最具成长性的企业。而对于湖南的新型工业化战略而言,中联重科的成长甚至带动了一个产业的兴盛。十多年前,长沙工程机械产业只是中联重科一木独秀,如今年出售的收益已达数百亿元,产业集群已是生态莽原。

  先哲有言：山不到我面前来，我就到山的面前去。让我们走近中联重科，去探究中联重科能量爆发的轨迹。

  4700米，这是卓越企业与优秀企业的分界点，也是中联重科能量爆发的高峰。而中联重科的竞合理念正是这种能量轨迹的出发点，拒绝“红海”，詹纯新的心中始终是产业高质量发展的蓝色梦想。

  机械设备如同一个人，在缺氧条件下也会运行艰难。青藏铁路要修建成功，就必须有与其高度相匹配的筑路装备。

  上个世纪70年代，长沙建设机械研究院老一辈科研人员和中科院、铁道兵的专家一起进行青藏铁路施工机械试验工作，为青藏铁路二期施工打下了第一个勘探桩基孔。

  2001年初，中联重科决定为修建青藏铁路研制高原型振动压路机、高原型混凝土泵、混凝土布料机等高原工程机械。

  2001年8月，中联的高原型振动压路机在青藏铁路沿线西大滩，通过了机械工业高原工程机械产品质量监督检测中心的检测和认证。也就在这个月，中联的高原型混凝土泵运往昆仑山口隧道工地。而后，中联成为青藏线上混凝土泵所占份额最大的供货企业。

  青藏线米以上的施工段，绝大多数是中联的压路机，海拔4700米以上的施工段，全部是中联的压路机。

  记住：4700米，是工程机械装备业的世界高度，是卓越企业与优秀企业的临界点。

  在湖南长沙，从黄花机场到市区不足15公里的范围内，聚集着中联重科、三一重工与山河智能三家工程机械装备业上市公司。这在全球范围内也是绝无仅有的。

  这一产业格局很自然让人想起美国的汽车名城底特律：在那里聚集了通用、福特与克莱斯勒三大世界级汽车制造商;底特律也因此成为名副其实的汽车之城。

  长沙，这一历史名城，有一天城市的别名会不会是“装备制造之都”?这不是不可能的。三家上市公司，行业年销售额达300亿元人民币，装备制造业慢慢的变成了这个城市的工业支柱。

  人才，才是企业资产最具核心价值的部分，当许多人在为国有企业改革苦觅良方时，中联重科通过机制盘活了人。机制是创新的第一推动力，中联重科通过机制演变实现了能量的“核聚变”。

  能量的聚变到裂变通过资本运作来诱发。长江东去，湘水北行，长沙这一中国装备工业之都，每个企业都以自己的方式奔向蔚蓝。詹纯新说，只要创新成为一种习惯，无论从何处出发，世界始终是中国人的目的地。

  中国工程机械装备企业多数以城市名作为企业名或品牌名的限定词，如徐工、柳工等。在这些城市里，品牌都是一枝独秀。只有长沙的工程机械装备业在上演“三国演义”。

  中联重科，科研院所的血液里流淌着老成持重，科学技术人员创业型企业又为其平添了坚韧与无畏。

  山河智能，以中南大学为背景，游走于中联重科与三一重工之间，在挖掘、桩工机械领域中异军突起。

  人们说，因为有了中联，三一从娄底山区来到了省会长沙，因为有了中联和三一，工程产业从此有了跨越式发展的磁场，各种要素的汇集使山河智能一蹴而就占有一席之域。

  《三国演义》的精妙，总是在各国的合纵连横之间。到了司马氏灭蜀平吴之时，故事也就没多少看头了。

  长沙的工程机械装备产业集群，很可能就是中国工程机械装备业世界级品牌的摇篮。

  世界级品牌是一支蓝水海军，要自己的航空母舰。只有在一个产业集群中，才能完成世界级品牌所必须拥有的装配线。

  相传古时日本的渔夫从远海捕捞回来后，大多数渔民的鱼都会死于船舱。只有一个渔夫的鱼会活着回来。因为这个渔夫在船舱中放了一条鲶鱼———吃鱼的鱼;因为有鲶鱼的存在，其他的鱼要不断地游走，因此他们呼吸了大量的氧气，所以存活下来。由此，我们也不难想象其他的渔夫的鱼为何会死。

  竞争的意义就在于：任何良性的竞争，都或多或少地提高了竞争各方的生存质量。

  从中国家电业的发展来看，海尔与海信同在青岛;万家乐与万和同处顺德;而美的与格兰仕则仅有一条马路之隔。

  产业集群的形成，又形成了资源集约、人才集约、市场集约、信息集约、文化集约。

  集约是产业集群的核心竞争能力。产业集群内的竞争则使得资源、人才、市场、信息、文化保持着充分的活力。

  产业集群之所以有类反应堆的效应，主要是因为他们都具备了控制与导向的功能。所谓能量就是秩序;能量的反面就是熵，通俗地说，就是混乱度。

  普利高津的耗散结构理论为人类带来了乐观的希望：在混乱达到某个临界点上，会重新生成新的结构。

  而人为地去消除行业内尤其是同一区域内的品牌竞争的行为，都是没有理解到产业资源配置的内在规律。

  中联重科的掌门人詹纯新曾经意味深长地说：“世界50强机械设备制造企业，两个企业同在一个城市中绝无仅有的。但这不是一种现实的无奈，恰好，这是湖南工程机械的幸运。”这已经清晰地表达了中联重科对产业生态的认知，也表达了对业内竞争的态度。

  工程装备制造业所涉及的范围之大，是任何其他产业所不能够比拟的。任何一家公司都不可能独占这一市场。在同一市场之内，尚且有高、中、低端市场之分。正是要去满足多种品类的市场、不一样的层次的市场的需求，才需要产业集群。

  因此竞争的背后，是产业高质量发展的和谐。屠格涅夫的名言是：让大狗叫，也要让小狗叫。这是针对的，同样也适用于产业格局的判断。

  如果中联重科是长沙工程机械装备业的“通用”的话，那么这丝毫不否认“福特”与“克莱斯勒”的价值。

  在底特律，通用、福特、克莱斯勒在对抗丰田的入侵时，利益是一致的。长沙工程机械装备业诸雄，在对付跨国公司市场扩张时，利益同样是一致的。

  身处中国工程机械装备业的“底特律”，中联重科没有盲目地追求规模上的扩张，而根据公司发展的节律与自身的同化能力，有目的地进行企业间的重组并购。

  中联重科“和”的智慧，一次又一次地展现在对同城行业的重组，也展现在对待业内轰动一时的“徐工并购案”上，中联重科从始至终保持着自己冷静的姿态。

  在中联重科的合作伙伴中，有奔驰，世界最著名的汽车生产厂商;沃尔沃，北欧最大的汽车企业;力士乐，世界最大的液压件供应商;道依茨，世界第一流的柴油机制造厂商;西门子;日本欧姆龙株式会社、五十铃公司、博世等。

  人才，才是企业资产最具核心价值的部分，当许多人在为国有企业改革苦觅良方时，中联重科通过机制盘活了人。机制是创新的第一推动力，中联重科通过机制演变实现了能量的“核聚变”。

  中联重科是原长沙建设机械研究院科学技术人员下海创办的实体公司。正如中国所有的创业企业一样，创业资金主要来自于自筹。

  我们没有必要去描述这个企业创业的艰辛。套用托尔斯泰关于家庭的名言：成功的企业大体如此，失败的企业各有各自失败的理由。

  中联重科用自主研究制造的混凝土输送泵，迅速打开了市场，1993年盈利近300万元，1994年开始扶摇直上，盈利近1000万元;以后每年的盈利都几乎翻番。

  这个新生儿很快成为这个家庭的最为富有的成员时，家庭关系就会发生深刻的变化。

  中联重科的盈利曲线，让长沙建设机械研究院的所有员工产生了无尽的想象：每个人都会尺度自己与这条盈利曲线的关系。

  詹纯新和他的团队，这条盈利曲线的缔造者们。选择了去承载巨大的压力和责任;选择了让所有长沙建机院的全体人员加入到中联公司，是所谓的“两块牌子，一套人马”。

  这就不得不想起了当年的勾践：在伐吴的前夕，勾践将父老乡亲所赠的美酒，倒入河流与诸军共饮。诸军为之一振，一战功成，大破吴国。

  面对着长沙建机院所旧有的人事格局，1997年，长沙建机院实行了“全员下岗竞争上岗”的内部人事制度改革，最终形成了“评聘分开竞争上岗末位淘汰”的用人机制与“薪随岗走定岗定薪”为基础的绩效考核分配机制。

  人事机制是一个魔法：它可以让一些充满了许多活力的人迅速衰老，也可以让暮气沉沉的人，变得朝气蓬勃。

  耕耘者，守望着收获;当詹纯新承诺了收获时，所有研究人员的勤劳与智慧的阀门也就从此打开。然而，这一强大的活力，假如没有合理的导向，最终也会如涌入沙漠的河流，被渗透到地底深处。

  中联重科牢牢掌握了“创新”这一中国工程机械装备业的发动机，再将这一发动机变成整个“中国建设”的推进器。

  上个世纪末的中国，就是一个让世界震惊的工地。大山推平，江河截流，可以说中国的地貌产业了深刻的变化。但是，令这一切发生的、令人联想到工业文明标志的工程机械设备，竟是海外跨国品牌的天下!

  工程机械装备的投资或租赁费用，占有整个工程投资的5-8%%;如果这一局面不能迅速改变，“中国建设”的含义就是不准确的。

  当时这样的产品的市场格局是海外特别是德国品牌占有中国市场95%%的份额，国有品牌仅占5%%。

  他心目中的风景，是那具有神秘力量的机械，他要解开“德国制造”的所有奥秘!然后，将其有机地嫁接到“中国制造”上去。

  有的人追求的是一步一步地去达到一个高度;有的人首先询问世界的高度，然后将此作为自己的出发处。

  中联自行设计的第一代混凝土输送泵面市后，市场反应不错。但也出现了各种各样的质量上的问题。有人主张：趁着市场走俏，边生产边改进。这本就是中国式的处事之道。

  詹纯新的指令是：“停止生产，重新设计”。此后他的“高位嫁接”理论发挥出巨大的效应：对海外样机的解剖，使中联重科对竞争对手了然于心!

  中联重科第二代混凝土输送泵终于设计出来了：在主要性能与国外同种类型的产品相媲美的基础之上，单一性能超越了国外同类的产品!

  时光到了2004年，中国的混凝土输送泵市场格局是：以中联重科为代表的国产品牌占有95%%，海外品牌占市场的5%%。

  在中国一提到研究院，就令人想到图纸;一提到研究人员，就令人想到超凡脱俗!

  原因之一就是各工程机械制造厂为加强自身的核心竞争能力，相应加强了自己的研发力量。但更重要的是各类作为国家事业单位存在的研究院，没有通畅的将成果产品化进而商品化的途径。

  这一途径的铺设，需要有动力性的因素。成果产品化之后的利益分配模式，是这一途径延伸的最为强大的动力。

  中联重科为长沙建设机械研究院的成果产业化提供了市场化的平台，并以企业化的机制来加以保障。

  中联重科造出我国最大激振力压路机YZ27;我国最大吨位QUY600履带起重机在中联重科诞生，彻底打破我国大型液压履带起重机完全依赖进口的局面;

  湖机高速圆锯床填补国内空白;自行试制的宽规格带锯条成功试切，结束了我国大型锯床试切依赖进口带锯条的历史;

  湖机研制的国内铣齿范围最广、铣削齿形最多的数控铣齿机投入到正常的使用中，该机填补了国内多项空白;

  由中联重科设计生产的我国首台LR4400沥青路面加热机，成功通过了全路面、全工况的工业性考核试验，标志着我国在沥青路面维护领域进入了一个新时代;

  长沙建设机械研究院，由一个气喘吁吁的市场追赶者，经由中联重科的反哺，慢慢的变成了一个潇洒从容的产业市场引领者。

  中联重科因长沙建机院的历史积淀与人事高地而保持着强大的研发力。已然成为中国建设机械标准的生产者，是国家178项建设标准的制定修订单位。

  如流的“美酒”，就是这样酿成的。中联重科通过机制创新实现了人才团队的核聚变。

  能量的聚变到裂变通过资本运作来诱发。长江东去，湘水北行，长沙这一中国装备工业之都，每个企业都以自己的方式奔向蔚蓝。詹纯新说，只要创新成为一种习惯，无论从何处出发，世界始终是中国人的目的地。

  上市就是让这个股权单一的公司变为一家公众公司。湖南国资委控股、员工依法持有股份，同时吸纳财务投资者参股。

  这一股份的特殊价值在于聚人。工程机械虽然是传统产业，但创新与高科技的融入，才是这个行业的核心竞争能力。

  当一个人的财富超出了日常所需之时，财富日益成为个人社会价值的标杆。创业者追求创富，从本质上更是追求自己社会价值的实现。

  中联人深深地认识到：要保持中联重科的持续创造新兴事物的能力，就必须去满足科研人员内心深刻的创业需求，让他们从一个经济人完成向社会人的跨越。

  很显然，诸多国有企业没有去考虑营销精英、技术精英等企业精英的这种需求。但中联重科做到了，而且用最为现代的、基于法理的，却也是最人性化的方式实现了。

  至诚无息，博厚悠远。何谓“至诚”?至诚之心，在顺民意。周公吐哺，天下归心。

  当其他国企随着自己精英的流失而日益空壳化的时候，中联重科以其至诚之心，保持了一支强大的经营、研发与市场开拓的精锐之师。

  当我们斤斤计较于国有资产的所得或流失时，特别难看到国企一流人才的流失所造成的无形内伤。

  这个问题，估计不是现有会计制度能算清楚的账。当中联重科国有资产十多年间增长了220多倍，仍有人因为“中联模式”质疑其国有资产流失时，詹纯新尽管低调沉默，但他的内心深处无疑十分伤痛。

  我们去看一下中国传统创业模式下的创业成功格局：权利的分配通过分官许愿来实现;利益的分配通过不断地分割事业体系来完成。且不说国企，连家族共同创业成功后，也要分得个你死我活。

  2000年9月16日，中联重科上市了，这天夜晚，公司上空被焰火编织得如同白昼。

  是为上市募集到6亿发展资金而高兴，还是为自己事业的核心团队终于完成了集体创业而欣喜?这只有中联人知道。

  所以，中联重科没有超越时代，只不过走在了时代的前列;他们的过人之处就是找到了时代给他的支点。

  有趣的是：资本这一最无情的东西，偏偏喜欢与具有人性的人相纠缠。当2006年上半年传出中联重科要进行内部股份改革时，国际国内的投资大鳄十数家携巨资云集中联重科，期望中联重科垂青。当然，最后，只有联想等战略投资者胜出。

  资本的投资法则就是规模的可成长性。可成长性如果不是由高素质的团队来保证，又由什么样的物性的东西来保证呢?

  资本在促使中联重科“核裂变”的前夜，却首先完成了中联重科科研人员的“核聚变”。

  当这支铁骑配备了资本的武器之后，就迅速开始了中国工程装备业的伟大的征战之旅：

  2001年11月23日，中联重科正式收购英国保路捷公司，这次收购为中联重科填补了非开挖设备在国内生产的空白，同时获得了进入国际市场的绿色通行证。

  2002年12月21日，中联重科承债式兼并湖南机床厂;继而使之成为中联重科锯床、锯带的重要研发基地与生产基地。

  2003年8月30日，中联重科完成了浦沅的重组。这就使得中联重科在起重机械领域占有了全国的优势地位。

  并购后的第一年———2003年，湖机实现出售的收益、产值同比增长均超过60%%;人均劳动生产率提高到21万元，是改制前的4倍。

  2004年，重组并购后第一年的浦沅有限公司和浦沅集团公司出售的收益突破了18亿元，同比增长81%%;总利润达到2.05亿元，是上年同期的21.28倍，超过重组并购前15年利润的总和。

  除了中联重科的品牌文化与制度文化外，长沙建设机械研究院的巨大专业储备能量也是整合购并企业的前提。

  长沙建机院的科研成果曾经培育了中国数百家企业，这种能量是中联重科所特有的。

  遍览中联重科的股市评价，我们很难发现中联重科需要一个很长的对购并公司进行盘整的新闻。似乎这一切，都显得是信手拈来，水到渠成。

  品牌价值33.18亿元，名列“中国500最具价值品牌”的排行榜第193位;

  2005年，中联重科提出了“专业化、股份化、国际化”的发展的策略;这一战略被形象地称之为“核裂变”战略。

  核裂变，就是一个原子核分裂成几个原子核的链式反应。链式反应发生时，会释放出巨大的能量称为原子核能，俗称原子能。

  在中联重科之核中，有着品牌力、创新力、资本力、整合力。这些力的发放，使得全世界的工程机械装备产业之链也为之震动。

  “核裂变”战略的核心内涵，一是产业链“中间裂变”。这一过程至少包括二次裂变：

  其一是以专业化分工为基础的裂变，即以工程机械子行业类别为划分标准，以产品组团，从母体裂变出多个专业化公司。目前，我们已组建了七个专业性公司，完成了第一次裂变;

  其二是以产品细分的再次裂变。即以单一产品为载体，引入品牌、技术、资本，进行多层级股份化改造和国际化运作，再次裂变。

  二是产业链“上下延伸”。我们正把产业链向上延伸至各关键零部件的供应和制造环节，向下延伸至施工设备租赁等产业链终端，增强对产业链的控制力，形成一个完整的工程机械产业链上的利益共同体。

  三是产业链补充完善。我们虽然是中国乃至世界工程机械行业产品类别最丰富的企业，但是产品发展不平衡状况依然存在。我们拟通过并购，整合国内甚至国际资源，以完善企业产业链条，实现均衡发展，提升企业的整体竞争力。

  通过实施“核裂变”战略，我们将用一个多元投资的主体，拖动多个国际大品牌、多级投资者参股投资的产业群体，实现企业国际化、集群化的根本性转变。我们的目标是用10年的时间，进入行业全球前十。

  只要创新成为了一种习惯，只要正视机制的力量，无论从何处出发，世界始终是中国人的目的地。

  长江东去，湘水北行，长沙这一中国工程机械装备工业之都，每个企业都将以自己的方式奔向蔚蓝。

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