新浙商更关心的，是在传统产业基础上赋能他人，为社会带来新的增值，这是公司行稳致远的根本。
驱车从新昌互通下，穿过新昌江，气派的欧式建筑群映入眼帘，占地265亩的万丰锦源高端装备产业园到了。位于两侧的建筑，保持着统一的立面，走进“花园式工厂”内部，视野开阔，基本看不到工人，从原料到成品，整个生产物流段基本由机器人完成，这里是万丰科技打造的智慧工厂。
当年的万丰集团（下称集团），为提高轮毂铸造效率与质量，斥巨资购买国外进口的铸造设备，后因外方拒绝提供技术上的支持，险些沦为“废铁”。万丰的技术人员发扬自力更生的精神，联合国内科研院所，硬是从零开始自学编程技术。2001年，团队研发出国内第一台自主开发的低压铸造机，并很快推向市场。
有了研发低压铸造机的成功经验，从单一设备，到成套单元、整条生产线，从工业机器人本体到系统集成，万丰在铸造智能装备和机器人自动化集成关键领域，为产业链补短板、填空白。
前不久，在首届“数字新浙商”颁奖的舞台上，章丰和吴锦华之间有这样一段对话：
“万丰的工业机器人和智能装备服务于铸造领域的客户，也武装了你们的竞争对手，你怎么看？”
“面向工业4.0的未来，万丰要为更多传统的工厂、哪怕是同行服务。90年代，万丰集团就是在竞争中发展起来的。我们不怕竞争，竞争会使我们更强大”。
90年出生的吴锦华身上，有着超越同龄人的沉稳、谦逊和开放的格局，这与成长环境的影响、父母辈创业精神的熏陶，不无关系。
“我回到万丰已经六个年头，起初可能抱着验证自己的动力，今天，我更多是从企业如何创造价值出发。好的管理者应该是领导的人，像我母亲那一代创业者。这种修为需要经历周期起伏，我要走的路还很长”。
在国外获得金融学硕士学位后，吴锦华先是进入了政府部门工作。“因为对投行和股权投资比较感兴趣，我还是想去投行试试。家里人觉得，到庞大的机构里，很难有决策的机会，成长比较慢。”2015年6月，吴锦华回到了万丰科技公司任职董事长。
吴锦华：我希望在集团单独运营的子公司工作，它自成一体，有比较完善的系统；到新的产业板块去，做事的空间更大。那时，“中国制造2025”上升为国家战略，“机器换人”是战略机遇，以高端智能装备的研发和生产为基础，市场需求巨大。
吴锦华：当时万丰是“两条腿”走路。一条是铸造设备，发端于集团内部的低压铸造机技术攻关项目，起初是给集团汽车零部件制造业务做配套。
另一条是机器人本体，涵盖四轴、六轴、七轴的范畴。2006年，集团规划发展的策略时，把工业机器人作为重点。2011年，万丰自主研发的工业机器人下线。过去集团的自动化改造都是由国外的供应商提供服务，但随公司规模的扩大，我们自身对制造工艺的掌握、对过程的理解比供应商更深，所以自己上马。
从单一设备到覆盖多种铸造工艺的铸造设备。只做低压铸造设备，哪怕做得再精再专，市场容量是有限的。目前，万丰已经自主研发了低压、差压、旋压、重力四种类型的铸造设备。
单机变单元产线，最终目标是交钥匙工程。万丰已为客户提供数百套（条）铸造装备及生产线，尤其是自动化生产线，每一家客户都是定制化的，交钥匙工程在收入规模中占比一半以上。
实现设备周边自动化和数字化转型。让工业机器人代替人工，完成砂芯过滤网自动放置、取件、冷却、清砂、打磨等过程，并配置有铸造专用的单元MES系统，实现整线智能化、无人化生产。
以重力浇注生产线名铸造工勺取铝水。使用工业机器人后，半分钟就可以自动完成取铝液、浇注，10秒内完成铸造后取件。每班只需2名操作工巡查过程有无异常 ，还提高了生产效率和产品质量。
数字化方面，我们导入APS、ERP及WMS等信息化系统，自主研发了MES系统，实现铸造线所有设备及生产状况的信息采集、数据分析、精细管理。人机一体化智能系统不是简单的用机器替代生产线上重复劳动的工人，而是要让“智能化”融入公司制作、销售、服务的每一个环节。
吴锦华：为了突破加快速度进行发展的管理瓶颈，并与国际接轨，实现全球竞争，我们在管理上推行了项目制。2016年，我去华为学习后，把总经理和HR都送去学习，借鉴了华为的“铁三角”管理模式，回来组建了营销、技术、项目经理的“铁三角”。
以前营销与研发齐头并进，在协同上受到一些客观因素的制约。有了铁三角后，研发剥离出专职服务于营销的售前技术职能，快速反应市场，提供方案策给客户；项目落地后，由项目部统筹进度、协调资源、对接客户，保障项目按进度推进。优异的服务让客户放心、满意，有利于形成二次销售。“铁三角”的模式运行了五年，在大项目上效果尤为显著，大幅度地提升了公司的运营体量。
“最大的变化，在于战略的转型”。吴锦华介绍，起初万丰考虑提供机器人本体（即机器人本身的研发，包括关键零部件、控制管理系统等），但他认为在人机一体化智能系统的趋势下，要做垂直整合。此后，万丰基于在低压、重力铸造装备领域的积淀，深耕铸造领域的自动化升级，为客户提供将铸造装备、工业机器人等关键设备整合到一起的整条生产线规划、制造和运维的全过程服务。
2015年，我到日本参观发那科(FANUC，与瑞士ABB、日本安川、德国库卡并称全球工业机器人“四大家族”）位于富士山脚的工厂，他们的生产车间、现场管理装配没有人，都是机器人在装机器人，很受震撼。
这样的规模下，我们的本体单独竞争优势就小多了。交流中，我注意到一点，身为全球四大品牌之一的发那科拥有诸多应用领域的项目部，通过做项目来带动机器人本体的销售，让我大受启发。万丰在铸造装备、机器人本体方面都有了非常好的基础，如果相融合，将比任何同行更有优势。因此，我们在对自己最合适的行业领域里找到了发展之路。
吴锦华：国内国外发展经验相差了20年。发那科当年的产值是5万台，这是中国同期全年的需求量。当时国内规模较大的企业年产几千台，万丰只有400台，离盈亏平衡点还有很大的差距。随着外资企业打价格战，单价走低，盈亏平衡点不断提高。
如果我们把全公司的资源都投到本体，不一定可以活到出头的那一天。所以我就做了决定，不再死磕机器人本体。本体的优点是柔性化、可塑性和协同，根据实际的需求和成本，有优势就用自产，没优势就采购。
吴锦华：日本在电机、减速机市场占据70%的份额。最大的掣肘是控制器。控制器是机器人的大脑，就像windows和IOS一样。发那科、库卡的控制器都是自己的，包括底层系统开发和二次开发。所以我们最终选择在第三方通用系统上进行二次开发，就像在IOS上开发一个APP。
吴锦华：第一个客户的确是集团生产汽车零部件的工厂，但是到今天，我们的内部市场不到10%。万丰服务于热加工领域细分市场客户，如本田、一汽集团、东风汽车、中国重汽、中国核电等。去年，万丰中标了中国航发集团的项目，提供铝铸件后处理自动化产线，配套服务中国的航空发动机产品升级。
2016年，万丰科技收购美国焊接机器人应用系统服务商派斯林（The Paslin Company，下称Paslin）。Paslin成立于1937年，位于密歇根州汽车之城底特律，是国际领先的焊接自动化装备系统服务商，为全世界汽车产业和重工业的生产提供自动化系统解决方案。该跨国并购也成为2016年世界机器人行业十大事件之一。
吴锦华：是在国家“走出去，请进来”的号召下，也是响应近年来“工业4.0”、“工业制造2025”战略目标。Paslin有领先的汽车产业和重工业的生产自动化解决方案，在焊装领域有领先的经验积累和技术沉淀，与万丰原有机器人产业可以良好协同。
2015年，我就带着团队去Paslin美国工厂当地考验查证了，那是我第一次去美国。到了工厂一看，一条自研的产线上，三四百台机器人在同时工作。同时期国内的工厂大多在半自动化阶段，一个“大钳子”吊下来，工人配合作业。
吴锦华：Paslin是一家有着80多年历史的家族企业，有着工业自动化的基因和丰富的项目经验，但缺少现代化的治理方式。企业内部有二十多个家族成员，缺乏领导核心。
吴锦华：首先是要了解当地员工的想法。他们会担心企业管理、文化习惯上的差异，担心自己的饭碗不保。我和高管们一起到Paslin的工厂召开全体员工现场会，传达一个信息：万丰的文化是“以人为本”，我们会将现有管理团队和员工作为最宝贵的资产保留下来。在 保留Paslin原有的组织架构的基础上，我们注入了全球供应链负责人等新鲜血液，他们都有着跨国企业工作的经验。
其次，求大同存小异，寻求职业发展的最大共识。万丰的价值观是“永恒提升价值，不断奉献社会”，要确保所有员工，都把公司利益作为出发点。经营思想统一，行为步调一致，激发伙伴实现共同愿景。
因为Paslin对精益生产和精细化管理缺乏概念，也没有考核指标，我们输出了万丰的管理技术和管控体系。美国人尊重契约精神，我们就充分相信，共同制定好业务指标、年度预算、财务编制，按时进行检查，确保执行到位。
吴锦华：总体的经营情况稳定，公司的实力和行业内品牌也符合我们的预期，但我会把分扣在对宏观情况的研判上。我们最终选择标的公司时，对当地的法律风险、环境风险、行业风险都作了充分考量。近两年，受中美 贸易摩擦、全世界疫情影响带来的黑天鹅事件，确实没有考虑到。
收购Paslin后，我们就启动了全球供应链采购计划。之前，Paslin的供应商集中在底特律周边50英里，许多供应商都是老关系。疫情直接引发了材料荒、用工荒，倒逼全球供应链建设。同时我们对工业自动化解决方案有了更深的理解，这对我们未来的发展有很大帮助。
吴锦华：Paslin将继续巩固北美市场，北美是汽车弧焊工艺的最大市场。新能源汽车装备市场是我们着重关注的，Paslin先后协助特斯拉、Rivian完成首条电动车产线的设计建造，新能源无疑是未来的发展的新趋势。同时我们也在开拓仓储自动化、健身器材等新兴服务领域。
未来我们会将中国作为主要市场之一，虽然规模很大，但国内的传统汽车行业相对成熟，行业增长趋缓，所以我们主要考虑应用到有共性的自动化增长市场，如新能源汽车、仓储物流、工程机械、农机机械、再次生产的能源等。
章丰：在万丰的智能化解决方案中，沉淀了大量数据。未来是否考虑面向产业链层面，提供数据增值服务？
吴锦华：从传统的人工记录数据到现在的物联网自动采集，其实每个企业不乏有大量的数据沉淀，但并没有很好地得以利用。我们结合自己30年来的铸造生产管理经验，将数据来进行提炼、转化、分析，输出有利于企业、行业发展所需的结果，比如监控设备、能耗管理、易耗品管理等等，尤其是铸造过程工艺分析和追溯，是我们独树一帜的功能，帮助客户提升看不见摸不着的铸造品质。数据要做宏观分析，更要落地于每一个细节，让其真正发挥价值，服务于企业管理。
吴锦华：2016年开始，我们在万丰智慧工厂进行探索。从生产指挥中心的大屏幕一看，各条生产线上，每个产品是做了哪些工序、机器运作情况都能显示，所有生产数据和不正常的情况会实时采集和报警管控。
当时我们有一种误区，觉得只有大公司才能做信息化。现在看来，那些还在传统制造阶段的小企业，试错成本更小，可以自动化和信息化同步改造。
章丰：所以我们去理解工业互联网，不能用一个笼统的概念去对应，在不同的行业、不同的阶段，会有不一样的层次的应用。
吴锦华：工业互联网是必然趋势，咱们不可以只站在技术的角度讨论，而是要从工业革命的发展的新趋势去看待。从蒸汽机的制造，到电力出现、制造业大分工，再到半自动化、全自动化，再到信息化、智能化，每个阶段都会迎来下一个技术革新。
最终数字化的目标是物联网。市场端下一个准确的指令，产业链可以通过智能系统的安排，做到产能的最优匹配，实现高度灵活、高效率、高品质的生产。这是一项系统工程，需要很长的时间去实现。
从Paslin的成功并购中，可对吴锦华的经营管理风格略窥一二。北京大学国家发展研究院管理学教授杨壮点评道：“年轻的吴锦华所受的家庭教育、学校教育，与他的价值观、品格及素质养成有很大关联。一把手的品格魅力会影响到公司战略、运营，甚至跨国并购的成败。他在判断力、专业主义精神和品格魅力三项上都交了一份令人满意的答卷。”*
吴锦华：我母亲对我要求最高，但她给了我足够的信任和空间。像收购这么重要的项目，换作我，没有这样的魄力，会让更有经验的带队。压力和责任更多地来自于如何把公司平稳地传承好，在传承的基础上创新，在前辈的基础上守正出奇，更上一层楼。
章丰：你作为90后的管理者，也会面临着兼顾元老的想法，管理风格和集团文化的融合等难题，你有咋样的方法？
吴锦华：尊重是前提，充分了解大家的想法，采用因人而异的沟通方式。管理者无关年龄，也无关过往贡献，只论职责。我在董事长的职位上，就履行好董事长的职责。大家目标一致，以厂为家，以公司利益、员工利益为出发点，容易达成共识。而且我会给予充分的信任，只要勤恳、敬业、有能力的员工，我都会尊重。
我觉得自己还要加强情绪管理，需要磨练和沉淀，遇上问题保持良好的心态，遇到成功也要有定力。好的管理者应该是领导的人，是企业的灯塔、团队的主心骨，指明方向、传递信心，就像我母亲那一代的创业者。这种修为不是经过某件具体的事，而是经历周期起伏，依然勇立潮头。所以我要走的路还很长。
我回到万丰已经六个年头，如果说起初的动力是验证自己、得到家庭认可，那么今天的我更理解企业本质，那就是为客户创造价值，为社会创造财富，为员工带去快乐工作和幸福生活。企业不光要做大，关键是要做精做深、做强做久，穿越周期。做一家百年老店，才是我们的愿景和目标。
《选集》、《曾国藩家训》。刚回国那两年，我看了七八十本书，那段能静下心学习理论知识的时光，对我帮助很大。
新浙商更关心的，是在传统产业基础上赋能他人，给社会带来新的增值，这是公司行稳致远的根本。
